Leadership

L’émergence du Neoleadership

L’évolution des aspirations des collaborateurs & des managers a provoqué ces dernières années un début de prise de conscience des entreprises sur la nécessité de réinventer leurs modèles de management, non seulement dans un objectif de performance, mais aussi dans une quête de (re)connexion avec leur raison d’être. La crise mondiale que nous traversons implique une véritable remise en question des modèles existants et les résultats sont au rendez-vous pour les organisations ayant, à l’échelle de toute leur entreprise, aligné leurs pratiques managériales avec leur « Mission » et leurs valeurs.

Culture managériale Vs Cumul de styles managériaux

A chaque époque, avec l’arrivée de nouvelles générations de managers, de nouveaux styles de leadership viennent s’ajouter aux précédents existants. Les pratiques de management ancrées en début de carrière demeurent et coexistent avec les innovations régulières apportées, mais sans jamais provoquer la véritable disruption attendue. Certains ont longtemps reproduit le modèle directif ou paternaliste qu’ils ont connu avec leurs propres managers, d’autres ont tenté d’apporter un vent nouveau en déployant un style de leadership transformationnel ou collaboratif. Différentes pratiques managériales se cumulent alors au sein d’une même entreprise, d’une même Direction voir d’un même Service. Évoluant de crise en crise et concentrées sur des priorités Business, rares étaient alors les entreprises portées par une volonté de créer leur véritable culture managériale, non seulement orientée vers la performance humaine et économique, mais aussi vecteur de leur propre Mission.

Reconnexion avec l’entreprise… à « Mission »

La succession de crises économiques et sociales quasi séquencées a laissé place à l’avalanche de multiples crises synchrones, touchant tout autant les sphères professionnelles que privées, sans dissociation de classe sociale ou de secteur d’activité. Après une période de rejet ou de prise de distance initiée par la génération X et assumée par l’Y, l’entreprise est à nouveau attendue comme un refuge, ou plus précisément comme un point d’ancrage profond, garante professionnellement de notre épanouissement, de notre sécurité et d’interactions sociales alignées avec des valeurs qui nous rassemblent autour de la mise en œuvre d’une « Mission » commune.

Après une vague d’individualisme et de « chacun pour soi » au sein de l’entreprise, on relève désormais une résonnance puissante et intergénérationnelle à l’intérêt des « nôtres ». Portées par les technologies de l’information et plus particulièrement les réseaux sociaux, la notion de proximité des individus a éclaté au grand jour et les dernières crises traversées ont fait office de piqûre de rappel sur le besoin d’appartenance à une communauté, dans laquelle chacun avance dans la même direction, solidairement et en s’appuyant sur des valeurs communes.

Cette prise de conscience collective recentre désormais au milieu de notre « village économique et social » la place de l’entreprise, celle à Mission, dans laquelle chacun vient déployer la majeure partie de son énergie, y apporter sa force de travail, s’y développer et s’en nourrir (dans tous les sens du terme) au service de causes communes. Dans ce contexte inédit pour les dernières générations, qu’est-il attendu des managers et quel nouveau modèle managérial doit être appliqué au profit de cette nouvelle dynamique ?

L’émergence du Neoleadership

Quelle que soit sa séniorité et quelle que soit sa position (dirigeant, responsable opérationnel ou stratégique), le manager provoque désormais de nouvelles attentes, tant dans son rôle que dans sa manière de le jouer.  La séniorité, le succès et l’expérience restent des valeurs sures mais face à l’incertitude ambiante dans toutes les sphères de l’entreprise, les capacités à se réinventer et à incarner la résilience deviennent incontournables. C’est dans cette (r)évolution que le Neoleadership vient ponctionner les meilleures pratiques existantes pour les fusionner à de nouveaux comportements & rituels managériaux. Avec 80 ans d’expériences contrastées autour des modèles & philosophies de management, du Taylorisme à l’Harmocratie, le profil du Neoleader prend désormais racine à la croisée des aspirations des managers et des facteurs d’engagement de ses collaborateurs.

Ainsi, une entreprise peut à présent bâtir une véritable culture managériale, basée sur une approche inclusive dans laquelle chaque membre de la communauté sera concerté via notamment une logique de « Pulse Management » (management par la mesure continue de l’expérience collaborateurs) pour définir un socle de pratiques, de comportements et rituels managériaux représentatifs de leurs valeurs, en phase avec la Mission partagée. Dans ce cadre, le Neoleader ne fait pas en sorte d’être suivi par les autres mais fait en sorte que les autres se connectent entre eux, car manager c’est aussi faire émerger l’efficacité collective au service d’une Mission commune.

« Coaching augmenté » & « Pulse management » au service du Neoleader

Si les référentiels se ressemblent, les degrés de maîtrise attendus diffèrent en fonction des secteurs d’activité et des cultures d’entreprise. La remise en question est réelle, à chaque strate de l’entreprise, mais développer du Neoleadership ne consiste pas à faire table rase du passé.

Avec par exemple la mise en œuvre d’un « Coaching Augmenté », l’entreprise identifie sans complaisance d’une part, les écueils managériaux du passé à exorciser, mais aussi d’autre part, les succès sur lesquels capitaliser. Le « Coaching augmenté » s’adresse aux directeurs ou managers de grandes équipes comprenant 2 ou plusieurs niveaux hiérarchiques. Il est « augmenté » car il s’appuie sur l’Intelligence Artificielle d’un dispositif de « Pulse management » permettant d’analyser en continu le niveau de satisfaction et d’engagement des équipes et comprendre les raisons des écarts constatés. Le coaching est ainsi focalisé sur les axes d’améliorations susceptibles de générer plus de motivation et de performance collective. Le manager peut ainsi, en format individuel ou collectif, bâtir avec l’aide de son coach une stratégie d’engagement ciblée et l’ancrer ou l’ajuster en fonction des impacts mesurés tout au long de l’année. A ceci s’ajoute l’identification, via des ateliers d’intelligence collective, de nouvelles pratiques propres non seulement à cette nouvelle ère mais aussi à la culture de votre entreprise.

Quelques caractéristiques se retrouvent majoritairement chez les Neoleaders :

  • Authentiques & empathiques : A l’écoute de leurs collaborateurs, en présentiel ou en distanciel, ils sont sincèrement concernés par leurs difficultés et les soutiennent dans leurs solutionnements.
  • Confiants & visionnaires : Ils font confiance à leurs équipes et leur éclairent le chemin à suivre en partageant leur vision.
  • Développeurs & coach de Talents : Ils savent mobiliser, faire progresser et libérer le potentiel de leurs équipes.
  • Éthiques : Ils garantissent des solutions moralement acceptables, se préoccupent d’associer la manière au succès.
  • Responsables de l’engagement & de la performance : En plaçant l’humain et la mission de l’entreprise au cœur du business, ils décuplent l’engagement au profit d’une croissance durable.
  • Flexibles & Respectés : Ils savent développer l’adaptabilité au sein de leurs équipes et prendre de justes décisions au service du collectif.
  • Animateurs d’échanges et de partages : Inclusifs, ils savent impliquer par la consultation et la concertation. Ils progressent par une pratique de feed-back continu.
  • Humbles et reconnaissants : Ils savent faire preuve d’humilité dans leurs réalisations et succès. Ils distribuent des « strokes » avec justesse et finesse en fonction des profils de leurs équipes
  • Vecteurs d’agilité organisée : Ils savent mettre en place des instances de gouvernance responsables qui interagissent entre elles et avec toute l’Entreprise.
  • Technophiles : Connectés et ouverts aux nouvelles technologies, ils en sont promoteurs et savent en tirer parti pour harmoniser les échanges ou accélérer la productivité.

De notre point de vue, c’est sur cette base que le développement des compétences de Neoleadership facilitera l’accomplissement professionnel de chacun au service d’une Mission collective.

Qu’en pensez-vous ?

 

 

Article écrit par Julien